弗雷德蒙德·馬利克，一位擁有豐富實踐經驗的歐洲管理學專家，是圣加侖大學和維也納經濟大學的教授，同時也是眾多知名公司的戰略和管理顧問。他的管理理論在世界范圍內都備受推崇。

馬利克提出的管理的標準模式，是一個通用的模型，由五個層次組成：管理者的責任、有效管理的六個原則、溝通、管理者的五個任務和七個工具。該模式適用于五個常見的管理范圍，分別是自我控制、對老板的管理、對外部環境的管理、對同級別同事的管理和對員工的管理。該模式不僅適用于企業，還能夠在非營利性機構、政府部門和醫院等組織中發揮重要作用。

(資料圖)

在此基礎上，馬利克提出了綜合型管理系統的概念。如圖：

【綜合性管理系統】

馬利克對綜合性管理系統功能的界定是：管理“決定盈虧的單元”。綜合性管理系統中囊括了所有對決定盈虧的單元管理所必需的要素，主要包括23項。對決定盈虧的單元形成、引導、發展不可或缺的全部關鍵點都出現在了綜合性管理系統中。

什么是“決定性盈虧的單元”呢？

馬利克說：“決定性盈虧的單元”是指能夠創造經濟效益并實現基本平衡收支的組織體。在這里，是否真的能達到基本收支平衡并非決定因素。在經濟領域中，我們可以用一個更形象的概念代替它，即“業務經營”，因此管理也相應轉化成了“經營管理”。

“決定盈虧的單元”可以是企業，比如分支機構、子公司或業務區域，也可以是戰略單元、市場中心、性能中心、利潤中心或成果中心。“決定盈虧的單元”是一個基本單位，組織的目標通過它的活動得以實現。

需要注意的是，“決定盈虧的單元”并不必然存在。有一些部門的重要性特別突出，顯而易見它們可以是決定盈虧的單元，但在其余大多數情況下，是由人來辨別、決定哪些部門可以擔當起對盈虧負責這個重任，哪些部門不能。

管理這些核心單元的人員處于企業最重要的職位上，因此，他們需要接受專門的教育和培訓。無論管理的單元是大是小，處于哪個層面，他們的職責都是經營管理。所以，綜合性管理系統并不是專門針對諸如市場、開發、人事等專門的職能部門所研發的管理系統，雖然能對上述部門發揮作用，但只有經過相應的修改和調整之后才能將其應用到這些具體部門中。

綜合性管理系統通過一個簡單的方式實現了多個層面的整合，即實現了企業相關要素和員工相關要素、短期影響因素和長期影響因素、靜態要素和動態要素的整合。不僅如此，借助最為重要的投入產出關系分析，該管理系統中所有環節之間的相互作用也能做到一目了然。

在管理系統中，起決定作用的并非政策、治理、戰略，而是通過推行政策、實施治理、執行戰略所能得到的東西，也就是我們常說的結果。綜合管理系統一共分為四個區域。有些管理要素在兩個區間之間，這是代表兩個區域都需要該要素。

事實上，綜合性管理系統沒有提外部環境因素。馬利克說這是他故意省略掉的。因為專業管理者都了解，要想保證公司策略和發展戰略的合理性和實際操作性，必須把環境因素考慮在內。而且，環境因素的影響不只體現在公司策略環節，在其他很多環節也發揮著作用，但每個環節需要考慮的環境因素側重點各有不同。因此，就沒有把這樣一個無論如何都要考慮的必然因素放到綜合性管理系統中。

那么，如果企業想要應用綜合性管理系統，如何把它導入企業呢？

綜合性管理系統是一個包含眾多封閉循環結構的系統，它作為一個整體同樣也是一個封閉循環，既可以從整個系統入手，也可以從某個關鍵點開始引入。因此，重要的不是從哪里開始，而是取決于現實狀況和相應的目標。無論從哪里開始，必須依次完成整個循環，不忽略其中的任何一個要素，這才是真正需要注意的。

在實際引入綜合性管理系統時，無須擔心順序問題。公司可以從策略和戰略開始，也可以直接從企業進一步的發展所必需的環節入手。但在通常情況下，從戰略開始是比較合理且目標性較強的做法。而一般人不會想到，從老板和員工的個人工作方法入手才是最好、最重要的出發點。一方面，因為個人工作方法往往存在普遍欠缺的現象，另一方面，在這一點上取得的成果迅速而直觀。另外一個目的性較強的引入起點是根據目標進行管理。

總之，不論引入管理系統時組織處于何種發展階段，重要的是，要素必須是和諧匹配的，也就是說，它們和接下來的發展步驟必須相互兼容。原則上，管理有效性的標準模式以及綜合性管理系統這兩個模式已經足夠解決現實中出現的所有管理問題，并且能成功完成對所有機構類型的管理。

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