謝泓/文 早前和一位從事新能源汽車前裝車載冰箱生產的企業家探討“什么是企業競爭力”。當筆者問到“如果華為當時投資拖拉機廠，這家企業將成為什么樣的企業？”企業家的回答頗有意思。一番交流，筆者也對企業核心競爭力有了更深層次的思考。

如果華為成為拖拉機制造企業

(資料圖片僅供參考)

這位企業家特別有場景感。他的企業以前是生產移動車載冰箱的，專門供給國外戶外愛好者，用于露營、釣魚等。后來，他將車載冰箱用于新能源汽車的前裝生產，部分原因是傳統汽車一斷電，冰箱就不能工作。而新能源汽車使用的是儲電，汽車停車，冰箱也能工作。更重要的是，新能源汽車使用者普遍愿意接受新生事物，如喜歡玩酷的群體，在新能源汽車標配冰箱，也是非常“酷爽”。

與移動車載冰箱放在車尾箱不同，新能源前裝冰箱放在汽車座艙，考慮與整車融為一體，需要設計好、特別低的噪音以及能節電，對技術有特別的要求。那么，該企業是否擁有新能源前裝冰箱的核心技術呢？

這位企業家表示，最近也有很多投資人問這個問題。他的思考是：何為核心技術？核心技術就是指“從0到1”的技術嗎？如果這樣，那并不是中國的優勢。中國人擅長做“從1到10”的技術創新，屬于應用類創新。中小企業應該更多關注基于客戶價值及用戶場景的創新。

在企業家看來，從事冰箱生產，大企業有美的、格力，小企業競爭不過巨頭，就得做細分市場。做細分市場，企業就要不斷發現用戶場景。如今他的企業之所以能夠進入新能源汽車前裝市場，就是發現了冰箱在新能源汽車的應用場景。雖然關于能耗、噪音等尚無標準，但企業應提前布局，形成先發優勢。

聊及至此，企業家問筆者對此有什么看法？

許多年之前，華為曾計劃賣掉股份給摩托羅拉，把錢投資在拖拉機廠。筆者反問企業家：如果當時華為投資拖拉機廠，這家企業將成為什么樣的企業。他回答，有可能成為世界上最有競爭力的拖拉機企業，也有可能成為工業軟件企業，或是成為智能制造企業。

拖拉機廠有什么技術核心競爭力？華為的拖拉機廠有核心競爭力么？企業家認為，傳統的拖拉機廠是沒有什么核心競爭力的，但華為的拖拉機廠一定有核心競爭力。

2018年中美貿易摩擦以來，華為遭受的是怎樣的制裁？哪怕一個國家遭受美國這樣一個經濟大國、技術大國的打壓，能夠生存下去嗎？不是要簽下城下之盟嗎？而華為不僅頂住種種壓力，還能夠在芯片設計、操作系統上底牌頻發。

筆者曾和這位企業家，一起去聽來自華為公司人分享的華為數字化。老師一句抱怨的話都沒有，相反是不吝于對美國創新機制的褒獎，不吝于對美國企業戰略的夸獎，談得更多的是中國與美國的差距、華為與世界先進技術公司的差距。

企業家說，一家偉大的企業，是具有思考本質問題、解決具體問題、創造用戶價值的企業。華為之所以是偉大的企業，是因為它既有戰略洞見，又有足夠的靈活性去應變。既身段柔軟，又堅韌不拔；既恢宏氣魄，又落地細節。

從這個維度去看，企業真正的競爭力還是核心技術嗎？蘋果公司有真正的核心技術嗎？它最大的核心競爭力，就是成為很多核心技術的集大成者。一家市值過萬億美元公司的核心競爭力是模式。核心技術必須被應用、被整合為用戶場景，才有真正價值。而技術與用戶場景的整合，需要全新的思維視角，通過用戶場景去觸發技術創新。

建立企業的升維系統，才是永恒的競爭力。企業可以利用一個窗口優勢，建立一個動態與開放的系統，形成一個全新維度的戰略系統，以實現對于競爭對手的降維打擊。

所以，一家企業根本的競爭力，不是緣于某個產品或某種技術，而是其動態與開放的系統。它必須對外部的創新保持敏感，有機制將新生事物納入其系統，并通過不斷的迭代與完善，形成企業新的競爭優勢。

本質上沒有所謂的傳統制造業，傳統主要是指它的業態，它所創造的社會效率與用戶價值。如果我們的制造業擁有互聯網企業般的思維與迭代能力，它就再不是所謂的“傳統”，而是新型制造業。就如希音公司的服裝供應鏈企業，它們都成為數字化的企業，AI設計的企業，它們還傳統嗎？

假如華為公司成為一家拖拉機制造企業，其領導人的洞見與領導力、戰略思考能力、團隊與組織、研發與創新能力、供應鏈及生產能力、軟件設計與思維能力、智能制造與數字化能力，一旦進入這個傳統制造業行業，可以為行業帶來全新的價值體系與競爭力，并且讓這個行業全方位升維，形成產業溢出，溢出智能制造、工業軟件、零配件標準化、農業現代化等等。

動態開放系統塑造行業管理新生態

一家優秀的企業必須給行業帶來進步，在給產業帶來邊際效應的同時，不斷給客戶帶來全新的價值實現。

筆者所在單位廣東省中小企業發展促進會的一家會員企業給華為供貨，一開始覺得自身技術不錯，性價比更高，但不明白為什么長期以來僅是華為的“備胎”，一年也沒有幾百萬元的生意，快支撐不了企業持續的研發投入。

中美貿易摩擦后，企業逐步從“備胎”轉正，成為華為供應商后，才發現華為需要的不是最終產品，而是企業的生產系統能夠隨時跟上華為的節奏。

企業負責人說，華為要求企業能夠建立一個有效運行并能持續改善的系統。它不是ISO認證，ISO僅是一張證書。華為需要的是企業的研發及生產系統有效運行，需要全過程的動態控制。衡量企業是否掌握相關知識的，是能不能運用，只有運用才能說明體系有效。

以前，企業給華為產品做“備胎”時，不大理解為什么華為對企業產品的性價比并不關注，其所重點關注的不是產品，而是系統能力。當企業進入華為供應系統時，華為就派人進入企業，幫企業建設這種能力。

企業負責人講，他們非常佩服華為，從產品供應商到技術供應商，華為對于供應商的要求竟然是云泥之別。華為的管理本身就充滿動態而開放的。他覺得華為的管理，既系統又充滿彈性與靈活性。關鍵是作為供應商，他覺得跟著華為有進步，不僅僅是企業有銷售有利潤，而且是企業的管理和研發能力得到了提升。

一家優秀的企業必須有其外部性，為產業、為合作企業提供正外部性，提升產業的效率與整體競爭力。

企業負責人還說，他們以前更愿意做外貿生意，除了銷售與利潤，還在于跟著跨國企業做生意，經常能得到大企業的服務，包括信息、管理、技術等方面。而國內主要是產品導向，注重性價比，當產品成熟穩定后就開始拼價格。他們也曾與國企合作，但僅能夠以靜態方式進入后者的供應鏈，企業本身的技術進步與系統能力并沒有提升。

企業跟華為的合作，除了獲得系統能力，一個更大意義在于，一旦企業在內部建立了系統的研發及制造能力，就能構建企業研發與技術底座，對于下游公司的新需求，響應更加快速。

如今，該企業已理解華為以前為什么不大關注他們的產品，是因為華為的技術應用場景經常有變化，有技術平臺及數據積累的企業才能夠快速響應。單是產品供應的企業，在單個產品可能有價格優勢，但對新技術的要求響應速度慢，也會影響華為的整體效率。

企業建立了能夠與華為生產系統對接的平臺后，其關注點就不是一個產品，而是系統能力。企業也可以為下游企業的需求做出預判。比如現在華為只要一個產品，但企業預計華為以后可能要五到十個產品。

構建企業動態與開放系統的核心競爭力是技術底座，而非產品。企業也就從原來的這一種產品供應商，變成技術供應商。對于企業而言，也從靜態的技術研發變成了動態和開放的系統。

既然企業的競爭力，不是基于產品，企業也就不必糾結于跟其它企業的產品競爭，而是可以將其它企業產品技術創新整合進入他們的研發系統。他們也可以將這種系統能力，開放給其它的中小企業與研發機構。動態與開放的系統能力，就是一種新的企業競爭力。

假如我們的制造業，都能夠逐步建立自己的系統能力，建立自己的研發數據庫，當技術環境發生變化，大量技術參數隨時可以調取作為研發的依據，整體行業的效率將大大提升。大企業所建立的動態和開放系統，將會塑造整個行業的創新生態。

動態系統能力是永恒核心競爭力

華為人講，2019年5月，美國商務部將華為列入出口管制的實體清單，只要銷售給華為的產品中，涵蓋硬件、軟件等的美國技術含量超過25% ，就會被要求禁止，后來還追加到10%。百分之幾的認定很復雜，涉及很多細節，元器件、軟硬件、材料等等不一而足，而且軟硬件不一樣，實際操作也相當復雜。

華為的制造系統非常復雜，零配件品類非常多，要剔除產品中美國的技術含量，沒有大數據支撐，那就是海量的工作，光這一招都可以把華為將死。而有了大數據基礎，華為可以快速做出應對。

同時，華為也因為實現了資源的動態管理，迅速找到其相應的、可靠的技術供應商。對于產品合格、但系統跟不上的企業，需經過華為的訓練成為合格的技術供應商。期間，華為的大數據與系統發揮了重要作用，及時支持了技術供應商系統能力的提升。

機械工業信息研究院先進制造發展研究所所長陳琛曾提到，特斯拉也指導它的供應鏈企業，建立研發與制造系統。其中，很多供應鏈企業是從事汽車行業多年的“老兵”，他們都覺得特斯拉哪懂汽車制造。

但問題的關鍵是，特斯拉所需要的系統，不是具體的制造能力，而是系統能力，進入一個現代制造供應體系的能力。一個現代化的制造系統不是零配件的系統集成，而是從設計、到制造、到反饋的動態過程。

陳琛所長認為，不要誤解美國制造業沒有競爭力，恰恰相反，美國的制造業話語權相當強大。它緣于美國是全球制造業系統的頂層設計者、系統設計者。要知道，工業軟件公司要比制造業企業更理解制造業，工業數字化公司要比制造業企業更理解制造業。它們不僅了解制造業的生產場景，更要在此基礎上建立制造業的數字系統、管理系統。

有企業去美國建工廠，覺得美國工人慵懶，難于管理，但為何美國的制造業還是如此強大，特別是高技術產業的美國制造業。一家企業系統之強大，可以讓我們覺得勤奮程度等遠不如我們的美國產業工人，可以擁有比我們工人多幾倍的工資收入。

系統頂層設計帶來的競爭力，居然可以讓企業忽略個體能力。就如星巴克、麥當勞這樣的企業，技術含量高嗎？他們需要非常特別、有工匠精神的技術員工嗎？但這些企業有競爭力嗎？

曾經有個關于商標與品牌管理的經典案例：多年以前的美國可口可樂公司總裁稱，即使一把火將可口可樂公司燒得分文不剩，公司僅憑“可口可樂”這一馳名商標，就可以在幾個月之內重新建廠投產，獲得新的發展。實際上，這也是一家大企業的系統能力，品牌、技術、市場與模式。

系統化的企業可以拆解組合，可以分工協作，可以全球生產、全球布局，這是擁有開放及動態系統所帶來的全球競爭力。開放的文化，嚴密的系統，靈活的組合，動態的平衡。

企業建立動態與開放的系統，一定是向未來開放的。

十年前，曾經有一位世界品牌的汽車公司總裁預測，新能源汽車應該在2035年開始有發展的環境。實際上，歐盟已經計劃在2035年禁止燃油車的銷售。相對于傳統汽車行業對新能源汽車的保守，“科技狂人”馬斯克的很多創想令人咋舌。譬如他的“膠囊高鐵”計劃，希望將“膠囊”形狀的列車“漂浮”在處于真空的管道中，由彈射裝置像打射炮彈一樣啟動座艙，駛往目的地。由于運行空間真空，沒有摩擦力，“膠囊”車廂運行速度最高可能達到每小時5000公里。

按照人的慣性思維，不要說時速每小時5000公里，就是500公里，首先思考的是采用什么樣的動力系統。但馬斯克的思維方式是技術只要假設合理，限制物體運動速度的是摩擦力，如果采用真空方式，是不是只要原始動力多大，物體的速度就有多快嗎？動力與摩擦力，兩種思考的維度。

思維也是一個價值取向，一種思維用現在的條件去判斷未來，另一種思維是用未來的視角來重構當下的技術。究竟解決了哪些技術瓶頸、采用哪些策略、構劃哪些業務場景、建立什么樣的系統，能夠掃清產業化的障礙。

所謂“科技狂人”與“外星人”，就是不按照被常規套路所熏習的思維定勢出牌，敢于突破常規、大膽假設、解鎖瓶頸、形成閉環的過程。是以終為始的思維方式，必須建立向未來開放的思維與科學系統。

當前，一方面是全世界經濟面臨脫鉤風險所帶來的挑戰，一方面是數字經濟、人工智能所帶來的新機會，幾乎所有產業、企業都會面臨一次前所未有的洗牌與重構。有些企業，選擇跟隨原來的產業鏈走，遷出產能，有些企業選擇原地升級。

企業升級有很多選項，數字化、智能化、技術創新、品牌提升，而企業最重要的系統能力升級，才是真正的升維，才是企業永恒的競爭力。

改革開放多年，我們深受跨國企業影響。一方面，跨國企業帶來了訂單、管理與人才；另一方面，我們被深深刻上產品供應商的烙印，以至于我們把更多注意力集中在產品、技術與性價比，而不是客戶、用戶場景與企業的系統能力。

當我們企業上市了，或者需要獲得投資，我們也會經常被問起，企業有沒有核心技術，有沒有知識產權？授之以魚與授之以漁，可能一家企業擁有一項技術或產品的話，它僅是“魚”，企業的系統能力才是“漁”。投資人與交易所如果關注的僅是“魚”，就會錯誤地引導企業重心傾向是“摸魚”，而非“捕魚”。這也是很多企業上市后很難擁有第二增長曲線的原因所在。

專精特新企業，如果希望成長為一家有綜合能力的企業，就要學習成功的系統管理公司，在企業建立動態與開放的系統。有系統經營能力的公司，它的競爭力就是動態、靈活、柔軟而貼近用戶，理解用戶與關注客戶價值。通過客戶信息的反饋，不斷迭代企業內部的系統。客戶思維才是永恒的競爭力，動態與開放的系統都是為客戶服務的。

（作者系廣東省中小企業發展促進會會長）

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