謝泓/文 早前和一位從事新能源汽車前裝車載冰箱生產(chǎn)的企業(yè)家探討“什么是企業(yè)競爭力”。當(dāng)筆者問到“如果華為當(dāng)時(shí)投資拖拉機(jī)廠，這家企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)？”企業(yè)家的回答頗有意思。一番交流，筆者也對(duì)企業(yè)核心競爭力有了更深層次的思考。

如果華為成為拖拉機(jī)制造企業(yè)

(資料圖片僅供參考)

這位企業(yè)家特別有場景感。他的企業(yè)以前是生產(chǎn)移動(dòng)車載冰箱的，專門供給國外戶外愛好者，用于露營、釣魚等。后來，他將車載冰箱用于新能源汽車的前裝生產(chǎn)，部分原因是傳統(tǒng)汽車一斷電，冰箱就不能工作。而新能源汽車使用的是儲(chǔ)電，汽車停車，冰箱也能工作。更重要的是，新能源汽車使用者普遍愿意接受新生事物，如喜歡玩酷的群體，在新能源汽車標(biāo)配冰箱，也是非常“酷爽”。

與移動(dòng)車載冰箱放在車尾箱不同，新能源前裝冰箱放在汽車座艙，考慮與整車融為一體，需要設(shè)計(jì)好、特別低的噪音以及能節(jié)電，對(duì)技術(shù)有特別的要求。那么，該企業(yè)是否擁有新能源前裝冰箱的核心技術(shù)呢？

這位企業(yè)家表示，最近也有很多投資人問這個(gè)問題。他的思考是：何為核心技術(shù)？核心技術(shù)就是指“從0到1”的技術(shù)嗎？如果這樣，那并不是中國的優(yōu)勢。中國人擅長做“從1到10”的技術(shù)創(chuàng)新，屬于應(yīng)用類創(chuàng)新。中小企業(yè)應(yīng)該更多關(guān)注基于客戶價(jià)值及用戶場景的創(chuàng)新。

在企業(yè)家看來，從事冰箱生產(chǎn)，大企業(yè)有美的、格力，小企業(yè)競爭不過巨頭，就得做細(xì)分市場。做細(xì)分市場，企業(yè)就要不斷發(fā)現(xiàn)用戶場景。如今他的企業(yè)之所以能夠進(jìn)入新能源汽車前裝市場，就是發(fā)現(xiàn)了冰箱在新能源汽車的應(yīng)用場景。雖然關(guān)于能耗、噪音等尚無標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)應(yīng)提前布局，形成先發(fā)優(yōu)勢。

聊及至此，企業(yè)家問筆者對(duì)此有什么看法？

許多年之前，華為曾計(jì)劃賣掉股份給摩托羅拉，把錢投資在拖拉機(jī)廠。筆者反問企業(yè)家：如果當(dāng)時(shí)華為投資拖拉機(jī)廠，這家企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。他回答，有可能成為世界上最有競爭力的拖拉機(jī)企業(yè)，也有可能成為工業(yè)軟件企業(yè)，或是成為智能制造企業(yè)。

拖拉機(jī)廠有什么技術(shù)核心競爭力？華為的拖拉機(jī)廠有核心競爭力么？企業(yè)家認(rèn)為，傳統(tǒng)的拖拉機(jī)廠是沒有什么核心競爭力的，但華為的拖拉機(jī)廠一定有核心競爭力。

2018年中美貿(mào)易摩擦以來，華為遭受的是怎樣的制裁？哪怕一個(gè)國家遭受美國這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國、技術(shù)大國的打壓，能夠生存下去嗎？不是要簽下城下之盟嗎？而華為不僅頂住種種壓力，還能夠在芯片設(shè)計(jì)、操作系統(tǒng)上底牌頻發(fā)。

筆者曾和這位企業(yè)家，一起去聽來自華為公司人分享的華為數(shù)字化。老師一句抱怨的話都沒有，相反是不吝于對(duì)美國創(chuàng)新機(jī)制的褒獎(jiǎng)，不吝于對(duì)美國企業(yè)戰(zhàn)略的夸獎(jiǎng)，談得更多的是中國與美國的差距、華為與世界先進(jìn)技術(shù)公司的差距。

企業(yè)家說，一家偉大的企業(yè)，是具有思考本質(zhì)問題、解決具體問題、創(chuàng)造用戶價(jià)值的企業(yè)。華為之所以是偉大的企業(yè)，是因?yàn)樗扔袘?zhàn)略洞見，又有足夠的靈活性去應(yīng)變。既身段柔軟，又堅(jiān)韌不拔；既恢宏氣魄，又落地細(xì)節(jié)。

從這個(gè)維度去看，企業(yè)真正的競爭力還是核心技術(shù)嗎？蘋果公司有真正的核心技術(shù)嗎？它最大的核心競爭力，就是成為很多核心技術(shù)的集大成者。一家市值過萬億美元公司的核心競爭力是模式。核心技術(shù)必須被應(yīng)用、被整合為用戶場景，才有真正價(jià)值。而技術(shù)與用戶場景的整合，需要全新的思維視角，通過用戶場景去觸發(fā)技術(shù)創(chuàng)新。

建立企業(yè)的升維系統(tǒng)，才是永恒的競爭力。企業(yè)可以利用一個(gè)窗口優(yōu)勢，建立一個(gè)動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)，形成一個(gè)全新維度的戰(zhàn)略系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于競爭對(duì)手的降維打擊。

所以，一家企業(yè)根本的競爭力，不是緣于某個(gè)產(chǎn)品或某種技術(shù)，而是其動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)。它必須對(duì)外部的創(chuàng)新保持敏感，有機(jī)制將新生事物納入其系統(tǒng)，并通過不斷的迭代與完善，形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

本質(zhì)上沒有所謂的傳統(tǒng)制造業(yè)，傳統(tǒng)主要是指它的業(yè)態(tài)，它所創(chuàng)造的社會(huì)效率與用戶價(jià)值。如果我們的制造業(yè)擁有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)般的思維與迭代能力，它就再不是所謂的“傳統(tǒng)”，而是新型制造業(yè)。就如希音公司的服裝供應(yīng)鏈企業(yè)，它們都成為數(shù)字化的企業(yè)，AI設(shè)計(jì)的企業(yè)，它們還傳統(tǒng)嗎？

假如華為公司成為一家拖拉機(jī)制造企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人的洞見與領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略思考能力、團(tuán)隊(duì)與組織、研發(fā)與創(chuàng)新能力、供應(yīng)鏈及生產(chǎn)能力、軟件設(shè)計(jì)與思維能力、智能制造與數(shù)字化能力，一旦進(jìn)入這個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)，可以為行業(yè)帶來全新的價(jià)值體系與競爭力，并且讓這個(gè)行業(yè)全方位升維，形成產(chǎn)業(yè)溢出，溢出智能制造、工業(yè)軟件、零配件標(biāo)準(zhǔn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化等等。

動(dòng)態(tài)開放系統(tǒng)塑造行業(yè)管理新生態(tài)

一家優(yōu)秀的企業(yè)必須給行業(yè)帶來進(jìn)步，在給產(chǎn)業(yè)帶來邊際效應(yīng)的同時(shí)，不斷給客戶帶來全新的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

筆者所在單位廣東省中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)的一家會(huì)員企業(yè)給華為供貨，一開始覺得自身技術(shù)不錯(cuò)，性價(jià)比更高，但不明白為什么長期以來僅是華為的“備胎”，一年也沒有幾百萬元的生意，快支撐不了企業(yè)持續(xù)的研發(fā)投入。

中美貿(mào)易摩擦后，企業(yè)逐步從“備胎”轉(zhuǎn)正，成為華為供應(yīng)商后，才發(fā)現(xiàn)華為需要的不是最終產(chǎn)品，而是企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)能夠隨時(shí)跟上華為的節(jié)奏。

企業(yè)負(fù)責(zé)人說，華為要求企業(yè)能夠建立一個(gè)有效運(yùn)行并能持續(xù)改善的系統(tǒng)。它不是ISO認(rèn)證，ISO僅是一張證書。華為需要的是企業(yè)的研發(fā)及生產(chǎn)系統(tǒng)有效運(yùn)行，需要全過程的動(dòng)態(tài)控制。衡量企業(yè)是否掌握相關(guān)知識(shí)的，是能不能運(yùn)用，只有運(yùn)用才能說明體系有效。

以前，企業(yè)給華為產(chǎn)品做“備胎”時(shí)，不大理解為什么華為對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比并不關(guān)注，其所重點(diǎn)關(guān)注的不是產(chǎn)品，而是系統(tǒng)能力。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入華為供應(yīng)系統(tǒng)時(shí)，華為就派人進(jìn)入企業(yè)，幫企業(yè)建設(shè)這種能力。

企業(yè)負(fù)責(zé)人講，他們非常佩服華為，從產(chǎn)品供應(yīng)商到技術(shù)供應(yīng)商，華為對(duì)于供應(yīng)商的要求竟然是云泥之別。華為的管理本身就充滿動(dòng)態(tài)而開放的。他覺得華為的管理，既系統(tǒng)又充滿彈性與靈活性。關(guān)鍵是作為供應(yīng)商，他覺得跟著華為有進(jìn)步，不僅僅是企業(yè)有銷售有利潤，而且是企業(yè)的管理和研發(fā)能力得到了提升。

一家優(yōu)秀的企業(yè)必須有其外部性，為產(chǎn)業(yè)、為合作企業(yè)提供正外部性，提升產(chǎn)業(yè)的效率與整體競爭力。

企業(yè)負(fù)責(zé)人還說，他們以前更愿意做外貿(mào)生意，除了銷售與利潤，還在于跟著跨國企業(yè)做生意，經(jīng)常能得到大企業(yè)的服務(wù)，包括信息、管理、技術(shù)等方面。而國內(nèi)主要是產(chǎn)品導(dǎo)向，注重性價(jià)比，當(dāng)產(chǎn)品成熟穩(wěn)定后就開始拼價(jià)格。他們也曾與國企合作，但僅能夠以靜態(tài)方式進(jìn)入后者的供應(yīng)鏈，企業(yè)本身的技術(shù)進(jìn)步與系統(tǒng)能力并沒有提升。

企業(yè)跟華為的合作，除了獲得系統(tǒng)能力，一個(gè)更大意義在于，一旦企業(yè)在內(nèi)部建立了系統(tǒng)的研發(fā)及制造能力，就能構(gòu)建企業(yè)研發(fā)與技術(shù)底座，對(duì)于下游公司的新需求，響應(yīng)更加快速。

如今，該企業(yè)已理解華為以前為什么不大關(guān)注他們的產(chǎn)品，是因?yàn)槿A為的技術(shù)應(yīng)用場景經(jīng)常有變化，有技術(shù)平臺(tái)及數(shù)據(jù)積累的企業(yè)才能夠快速響應(yīng)。單是產(chǎn)品供應(yīng)的企業(yè)，在單個(gè)產(chǎn)品可能有價(jià)格優(yōu)勢，但對(duì)新技術(shù)的要求響應(yīng)速度慢，也會(huì)影響華為的整體效率。

企業(yè)建立了能夠與華為生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)接的平臺(tái)后，其關(guān)注點(diǎn)就不是一個(gè)產(chǎn)品，而是系統(tǒng)能力。企業(yè)也可以為下游企業(yè)的需求做出預(yù)判。比如現(xiàn)在華為只要一個(gè)產(chǎn)品，但企業(yè)預(yù)計(jì)華為以后可能要五到十個(gè)產(chǎn)品。

構(gòu)建企業(yè)動(dòng)態(tài)與開放系統(tǒng)的核心競爭力是技術(shù)底座，而非產(chǎn)品。企業(yè)也就從原來的這一種產(chǎn)品供應(yīng)商，變成技術(shù)供應(yīng)商。對(duì)于企業(yè)而言，也從靜態(tài)的技術(shù)研發(fā)變成了動(dòng)態(tài)和開放的系統(tǒng)。

既然企業(yè)的競爭力，不是基于產(chǎn)品，企業(yè)也就不必糾結(jié)于跟其它企業(yè)的產(chǎn)品競爭，而是可以將其它企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新整合進(jìn)入他們的研發(fā)系統(tǒng)。他們也可以將這種系統(tǒng)能力，開放給其它的中小企業(yè)與研發(fā)機(jī)構(gòu)。動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)能力，就是一種新的企業(yè)競爭力。

假如我們的制造業(yè)，都能夠逐步建立自己的系統(tǒng)能力，建立自己的研發(fā)數(shù)據(jù)庫，當(dāng)技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化，大量技術(shù)參數(shù)隨時(shí)可以調(diào)取作為研發(fā)的依據(jù)，整體行業(yè)的效率將大大提升。大企業(yè)所建立的動(dòng)態(tài)和開放系統(tǒng)，將會(huì)塑造整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新生態(tài)。

動(dòng)態(tài)系統(tǒng)能力是永恒核心競爭力

華為人講，2019年5月，美國商務(wù)部將華為列入出口管制的實(shí)體清單，只要銷售給華為的產(chǎn)品中，涵蓋硬件、軟件等的美國技術(shù)含量超過25% ，就會(huì)被要求禁止，后來還追加到10%。百分之幾的認(rèn)定很復(fù)雜，涉及很多細(xì)節(jié)，元器件、軟硬件、材料等等不一而足，而且軟硬件不一樣，實(shí)際操作也相當(dāng)復(fù)雜。

華為的制造系統(tǒng)非常復(fù)雜，零配件品類非常多，要剔除產(chǎn)品中美國的技術(shù)含量，沒有大數(shù)據(jù)支撐，那就是海量的工作，光這一招都可以把華為將死。而有了大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，華為可以快速做出應(yīng)對(duì)。

同時(shí)，華為也因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了資源的動(dòng)態(tài)管理，迅速找到其相應(yīng)的、可靠的技術(shù)供應(yīng)商。對(duì)于產(chǎn)品合格、但系統(tǒng)跟不上的企業(yè)，需經(jīng)過華為的訓(xùn)練成為合格的技術(shù)供應(yīng)商。期間，華為的大數(shù)據(jù)與系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用，及時(shí)支持了技術(shù)供應(yīng)商系統(tǒng)能力的提升。

機(jī)械工業(yè)信息研究院先進(jìn)制造發(fā)展研究所所長陳琛曾提到，特斯拉也指導(dǎo)它的供應(yīng)鏈企業(yè)，建立研發(fā)與制造系統(tǒng)。其中，很多供應(yīng)鏈企業(yè)是從事汽車行業(yè)多年的“老兵”，他們都覺得特斯拉哪懂汽車制造。

但問題的關(guān)鍵是，特斯拉所需要的系統(tǒng)，不是具體的制造能力，而是系統(tǒng)能力，進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)代制造供應(yīng)體系的能力。一個(gè)現(xiàn)代化的制造系統(tǒng)不是零配件的系統(tǒng)集成，而是從設(shè)計(jì)、到制造、到反饋的動(dòng)態(tài)過程。

陳琛所長認(rèn)為，不要誤解美國制造業(yè)沒有競爭力，恰恰相反，美國的制造業(yè)話語權(quán)相當(dāng)強(qiáng)大。它緣于美國是全球制造業(yè)系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)者、系統(tǒng)設(shè)計(jì)者。要知道，工業(yè)軟件公司要比制造業(yè)企業(yè)更理解制造業(yè)，工業(yè)數(shù)字化公司要比制造業(yè)企業(yè)更理解制造業(yè)。它們不僅了解制造業(yè)的生產(chǎn)場景，更要在此基礎(chǔ)上建立制造業(yè)的數(shù)字系統(tǒng)、管理系統(tǒng)。

有企業(yè)去美國建工廠，覺得美國工人慵懶，難于管理，但為何美國的制造業(yè)還是如此強(qiáng)大，特別是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的美國制造業(yè)。一家企業(yè)系統(tǒng)之強(qiáng)大，可以讓我們覺得勤奮程度等遠(yuǎn)不如我們的美國產(chǎn)業(yè)工人，可以擁有比我們工人多幾倍的工資收入。

系統(tǒng)頂層設(shè)計(jì)帶來的競爭力，居然可以讓企業(yè)忽略個(gè)體能力。就如星巴克、麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)，技術(shù)含量高嗎？他們需要非常特別、有工匠精神的技術(shù)員工嗎？但這些企業(yè)有競爭力嗎？

曾經(jīng)有個(gè)關(guān)于商標(biāo)與品牌管理的經(jīng)典案例：多年以前的美國可口可樂公司總裁稱，即使一把火將可口可樂公司燒得分文不剩，公司僅憑“可口可樂”這一馳名商標(biāo)，就可以在幾個(gè)月之內(nèi)重新建廠投產(chǎn)，獲得新的發(fā)展。實(shí)際上，這也是一家大企業(yè)的系統(tǒng)能力，品牌、技術(shù)、市場與模式。

系統(tǒng)化的企業(yè)可以拆解組合，可以分工協(xié)作，可以全球生產(chǎn)、全球布局，這是擁有開放及動(dòng)態(tài)系統(tǒng)所帶來的全球競爭力。開放的文化，嚴(yán)密的系統(tǒng)，靈活的組合，動(dòng)態(tài)的平衡。

企業(yè)建立動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)，一定是向未來開放的。

十年前，曾經(jīng)有一位世界品牌的汽車公司總裁預(yù)測，新能源汽車應(yīng)該在2035年開始有發(fā)展的環(huán)境。實(shí)際上，歐盟已經(jīng)計(jì)劃在2035年禁止燃油車的銷售。相對(duì)于傳統(tǒng)汽車行業(yè)對(duì)新能源汽車的保守，“科技狂人”馬斯克的很多創(chuàng)想令人咋舌。譬如他的“膠囊高鐵”計(jì)劃，希望將“膠囊”形狀的列車“漂浮”在處于真空的管道中，由彈射裝置像打射炮彈一樣啟動(dòng)座艙，駛往目的地。由于運(yùn)行空間真空，沒有摩擦力，“膠囊”車廂運(yùn)行速度最高可能達(dá)到每小時(shí)5000公里。

按照人的慣性思維，不要說時(shí)速每小時(shí)5000公里，就是500公里，首先思考的是采用什么樣的動(dòng)力系統(tǒng)。但馬斯克的思維方式是技術(shù)只要假設(shè)合理，限制物體運(yùn)動(dòng)速度的是摩擦力，如果采用真空方式，是不是只要原始動(dòng)力多大，物體的速度就有多快嗎？動(dòng)力與摩擦力，兩種思考的維度。

思維也是一個(gè)價(jià)值取向，一種思維用現(xiàn)在的條件去判斷未來，另一種思維是用未來的視角來重構(gòu)當(dāng)下的技術(shù)。究竟解決了哪些技術(shù)瓶頸、采用哪些策略、構(gòu)劃哪些業(yè)務(wù)場景、建立什么樣的系統(tǒng)，能夠掃清產(chǎn)業(yè)化的障礙。

所謂“科技狂人”與“外星人”，就是不按照被常規(guī)套路所熏習(xí)的思維定勢出牌，敢于突破常規(guī)、大膽假設(shè)、解鎖瓶頸、形成閉環(huán)的過程。是以終為始的思維方式，必須建立向未來開放的思維與科學(xué)系統(tǒng)。

當(dāng)前，一方面是全世界經(jīng)濟(jì)面臨脫鉤風(fēng)險(xiǎn)所帶來的挑戰(zhàn)，一方面是數(shù)字經(jīng)濟(jì)、人工智能所帶來的新機(jī)會(huì)，幾乎所有產(chǎn)業(yè)、企業(yè)都會(huì)面臨一次前所未有的洗牌與重構(gòu)。有些企業(yè)，選擇跟隨原來的產(chǎn)業(yè)鏈走，遷出產(chǎn)能，有些企業(yè)選擇原地升級(jí)。

企業(yè)升級(jí)有很多選項(xiàng)，數(shù)字化、智能化、技術(shù)創(chuàng)新、品牌提升，而企業(yè)最重要的系統(tǒng)能力升級(jí)，才是真正的升維，才是企業(yè)永恒的競爭力。

改革開放多年，我們深受跨國企業(yè)影響。一方面，跨國企業(yè)帶來了訂單、管理與人才；另一方面，我們被深深刻上產(chǎn)品供應(yīng)商的烙印，以至于我們把更多注意力集中在產(chǎn)品、技術(shù)與性價(jià)比，而不是客戶、用戶場景與企業(yè)的系統(tǒng)能力。

當(dāng)我們企業(yè)上市了，或者需要獲得投資，我們也會(huì)經(jīng)常被問起，企業(yè)有沒有核心技術(shù)，有沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)？授之以魚與授之以漁，可能一家企業(yè)擁有一項(xiàng)技術(shù)或產(chǎn)品的話，它僅是“魚”，企業(yè)的系統(tǒng)能力才是“漁”。投資人與交易所如果關(guān)注的僅是“魚”，就會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)企業(yè)重心傾向是“摸魚”，而非“捕魚”。這也是很多企業(yè)上市后很難擁有第二增長曲線的原因所在。

專精特新企業(yè)，如果希望成長為一家有綜合能力的企業(yè)，就要學(xué)習(xí)成功的系統(tǒng)管理公司，在企業(yè)建立動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)。有系統(tǒng)經(jīng)營能力的公司，它的競爭力就是動(dòng)態(tài)、靈活、柔軟而貼近用戶，理解用戶與關(guān)注客戶價(jià)值。通過客戶信息的反饋，不斷迭代企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)。客戶思維才是永恒的競爭力，動(dòng)態(tài)與開放的系統(tǒng)都是為客戶服務(wù)的。

（作者系廣東省中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長）

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