快準堅持長期戰略不變，一是2025年營收80-100億，利潤6億;二是文化落地，以服務修理廠為核心，賺效率的錢;三是定位不變，鏈接上下游共同服務好車主，不和修理廠搶生意。

快準在品牌建設上又邁出重要一步。

日前，快準打造的IP“K波”落地，旨在通過更加具象化的品牌形象與修理廠建立鏈接。

“打造IP是快準戰略的延續，快準在幾年前定戰略時，就提出不僅要把業務做起來，也要把品牌做起來，包含快準自身品牌和產品品牌。”快準車服總裁張文波在接受AC汽車專訪時說到。

據他介紹，IP確立后，接下來快準服務站會在多個應用場景上露出，比如物料、微信表情包及交付過程等，這樣將快準“以客戶為中心，堅持品質至上，一切為了修理廠”的品牌形象，通過IP形式植入到客戶心智中，與客戶產生記憶強關聯。

其實，快準是一家從來不缺乏話題的汽后企業。今年來，快準有關“逆勢增長”“扭虧為盈”“2023年目標55億”以及“2025年上市”等信息，倍受行業廣泛關注。

當然，也存在質疑的聲音。因為當下市場環境并不樂觀，而快準要上市，就必須在規模高增長、持續實現盈利和保證高質量的“三角難題”上找到平衡。

張文波在采訪中做了回應，并用了8個字進行總結：長期戰略，動態打法。

服務站既能打仗也能賺錢

一直以來，一切圍繞修理廠的需求、讓服務站先賺錢，是快準長期堅持的戰略之一。

2022年，從交易邏輯轉變為服務邏輯成為汽配供應鏈行業的共識。在這一邏輯下，快準進一步深化并落實了“以服務修理廠為中心”的核心價值觀，與上游品牌商及服務站在達成這一共識的前提下，深度綁定，重塑價值鏈。

據了解，快準2100家服務站布局在三四線城市的比例達到80-90%，去年凈增300多家;其中，老服務站開新店的占比達到60%-70%。今年的重點仍然是提高廣東、四川、河南、山東等省份的覆蓋度。

具體到服務站的服務能力提升方面，快準有三大策略：

一是不斷加大快準服務站備貨的寬度和深度。比如寬度上，很多服務站去年上了底盤件，并取得了不錯的收益;比如新能源配件方面，快準計劃今年6月會根據電動車市場大規模更新SKU。

在產品深度上，快準會先以服務站的需求為出發點進行市場調研，了解客戶需要什么產品，進而通過客戶需求倒推給供應商和服務站，重構整個產品力。

二是基于不同規模服務站的生意模型教授具體打法。比如根據服務站營收規模的不同等級，如何配置人、如何配置品類以及如何開拓及維護客戶等，幫助服務站在終端打贏戰斗的前提下還能賺錢。

三是通過技術手段提升服務能力，比如報價有機器人，提供24小時服務，以及數字化倉庫讓服務站的倉儲管理更高效。

當然，也包括快準提供的一些基礎服務，如快準給到服務站有競爭力的配件價格;有保障的供應鏈服務，以及無憂退換貨等。

基于上述支持，張文波表示，2100家服務站，數字不是最亮眼的，但是質量一定是最可靠的。快準服務站既能保持規模正向增長，也能保證加盟商能賺錢，這是由業務模型和為修理廠提供的價值決定的。

△快準車服總裁張文波

“做toB生意的企業打造IP的很少，但我覺得有這個必要。修理廠提及快準時不再是抽象的、單一的形象，而是具象的、有親和力的、有優質服務的品牌。”

沖刺55億目標的底氣

回看2022年，在整個行業下滑15-20%的大環境下，快準依舊實現超20%的增長，表現足夠亮眼。值得一提的是，快準為2023年定下的營收目標是“保30%，爭50%”，具體到數字上即55億元。

張文波談及55億目標設定的依據 ，主要有兩點：一是市場容量足夠大;二是企業自身能力建設;同時綜合環境的因素。

在他看來，2022年受疫情不確定性影響，的確帶來了很大的經營壓力。盡管整體市場下滑20%，但是萬億市場依舊很大，下游依舊很分散。換言之，2022市場環境如此嚴峻都不影響快準的長期戰略方向，2023年即便市場充滿變數也同樣不會影響。

但是，市場環境變化的事實不能被忽視，因此快準提出動態打法，針對市場變化調整了兩個策略：一是以增長第一的目標轉為現金流第一;二是野蠻增長轉變為高質量增長。

據了解，高質量增長是快準2023年及未來都將長期堅持的戰略，最直接的體現是降本增效。

那么，快準如何做到降本增效呢?張文波從三個層面做了解答：

一是提高計劃的精準性。張文波認為從銷售計劃到產能計劃的精準性，最終會決定供應鏈成本，這也是影響各行各業成本的關鍵因素。舉例來說，假設22年計劃做10億，產能按照10億配置，但實際銷售只有5億，體現在成本上必定是驚人的數字。

“快準近幾年在供應鏈的體系化能力建設方面做了深耕，銷售偏差和產能偏差率不會超過5%-10%。”

二是成本結構優化。截至2022年底，快準做了5個RDC和14個省級中心倉。以前只有杭州一個全國性大倉，每當有偏遠地區省倉備不齊的貨物需要從區域中心倉調貨時，配送成本高昂。如今廣西省倉現在調貨，就可以從廣東的華南中心倉發貨。

三是效率提升，包含整個供應鏈效率以及服務站的人效、坪效和周轉效率等，這和精準計劃密切相關。快準有數據為證：往年汽配供應鏈行業的倉儲加人工成本大約在10%水平，而快準去年則做到了5個點。

“以上三點讓快準在行業具備了一定的競爭力，也是快準敢于挑戰55億目標的底氣所在。今年一季度，快準基本按照戰略節奏走，也達到了業績預期。特別是輪胎業務一季度同比增長50%。”張文波說到。

2025年上市是長期戰略

今年3月份，燃油車企價格戰來勢洶洶，余震猶在。但張文波認為對快準而言沒啥影響，對整個汽配行業也不會有明顯沖擊。

但是，他也強調了一個客觀事實：3月份修理廠產值下滑、并延續到4月的現象普遍，修理廠過得并不好，對供應鏈企業的經營能力和服務能力提出了更高的要求。

另一方面，從整個行業來看，競爭加劇、生意下滑或是未來常態。隨著淘汰賽加速，未來3-5年，頭部企業的集中度會越來越高，這是機會。

就當下市場而言，張文波認為有兩個值得關注的機會點：

一是消費降級下的自主品牌崛起。據他講述，快準的逆勢增長正是抓住了這個機會點，比如快準輪胎業務，今年目標是400萬條。

二是環境不樂觀及市場下滑帶來的結構性變革與調整的機會。如廠商因業績壓力也需要渠道下沉，這是供應鏈企業的機會;其次是并購重組的機會，在區域內做精做專等待并購也是條出路。

“以前是市場高增長帶來了趨勢紅利，人人都有飯吃;現在進入存量市場，要及時拋棄高增長的幻想，找到真正的機會點。只有抓得住的機會才叫機會，先聚焦核心業務，再考慮尋找增長點。”

在張文波看來，供應鏈企業的核心業務沒有做到15億規模，不要輕易做加法。而15億也是供應鏈企業活下去的生死線，若短期內不能高質量地達到這個規模，或面臨生死問題。

談及汽配出海機會，他表示海外市場內卷程度不低，不要盲目去做，快準目前的計劃也是聚焦一到兩個國家，用輕模式試驗，再決定是否深入。

在采訪的最后，張文波也對快準融資及2025年上市的話題做了正面回應。

他認為2025年上市是快準堅持的戰略目標。更具象一點，此時快準營收80-100億，利潤6億，在業內跑出身位優勢;業務上易損件為主，全車件、EV件等提供一定的規模補充;同時擁有一支具備體系化作戰能力的團隊。

“目前來看，快準已經走上良性發展，沒有融資計劃;如果要融資也不是經營訴求，而是戰略上的訴求。”張文波說到。

不可否認，快準放出豪言背后，同步推動品牌建設、團隊打造以及圍繞修理廠需求不斷打磨服務站單店模型。快準會不會成為“鰱魚”，激起汽配行業的“一池春水”，時間很快會給出答案。(文章來源：AC汽車)

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